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母婴零售能复制Costco付费会员制吗?

2019-09-04 09:03 | 来源:未知 | 责任编辑:本站编辑

  8月27日,“零售之神”Costco中国大陆首家门店于上海市闵行区正式开门迎客,一时间全网刷屏。戏剧性的是,这家店上午刚开,下午就关门了。购物者的汽车在门口排出两公里,车场门口要排队轮候放行,一度造成了交通瘫痪,场面堪比当红流量明星的见面会。为何一家国外的超市能掀起如此惊涛巨浪?在国内零售业学者们还在为新零售的概念争论得不可开交之时,Costco这家创办于1976年的零售企业,已经把“新零售”实践了整整43年。

  在零售界,很少有一家零售商能把商品毛利润率做到不超过14%还能赚钱的,而Costco就做到了。从1983年开出第一家门店,如今,Costco已一跃成为全球第二大零售商,在全球拥有770家门店,年收入超过1400亿美元。

  Costco不靠卖货靠卖会员

  别的零售商都是靠卖货赚差价挣钱,而Costco偏偏不走寻常路,它靠卖会员挣钱,以会员年费作为核心收入来源。Costco创新性地采取了“买票入场”的方式,也就是说用户需要提前支付会员费(正式价格299元)成为会员,只有会员或有会员陪同的家人朋友,才可进入Costco消费。

  Costco 的会费分两档:60 美元/年和 120 美元/年。(国内会费只有一档:299 元,分为金星会员和企业会员)60 美元的是白卡,120 美元的是黑卡。每年年底,黑卡会员可以获得全年购物 2% 的返现。据了解,Costco的会员资格全球可用,一张会员卡就能在全世界的Costco买买买。

  有数据显示,Costco2017 财年会员人数超9030万人,收入28.53亿美元,高达全年净利润的70.64%;2018财年Costco会员费收入为31.42 亿美元,几乎与会员费收入收入持平;2019 年,会员数已超过 9600 万人。当下零售趋于流量,无论是电商还是实体零售,流量多少可以直接影响零售的兴衰,当流量运营转换为用户运营之时,Costco会员模式的成功使得会员制成为拯救线下销售危机的新可能。

  Costco会员制衍生的商业模式

  01

  锁定高价值客户群的定位模式

  “是否愿意支出会员费”成为区分受众购买力最简单的标准,在会费门槛之上,Costco圈定了较为精准的客户群体。Costco目标定位于中产阶级家庭和中小型企业客户,他们具有一定的消费能力,愿意为更优质的商品和服务支付一定的溢价成本,会员身份成为他们能享受更优购物体验的载体。

  02

  依赖会费而非商品差价的赢利模式

  Costco盈利点与传统企业不同,它不依靠商品销售实现自己的利润增长,而是以会员规模数量及会费总额增长来作为企业主要盈利所在。因此,续费率就决定了企业是否能生存和发展的关键,续费率越高,意味着企业的权益对付费会员具有越强的吸引力。据悉,Costco续卡率常年维持在约90%。

  03

  特制精选SKU的商品严选模式

  Costco在商品上严格遵循特制精选SKU的严选模式,主要表现为极致精选、独家特制、严控质量这三个方面。一是极致精选,跟沃尔玛、家乐福商品动辄几万SKU数的大而全产品策略不同,好市多对每一个品类只精选2-3种“爆款”类型,而且都是直接向厂家定制的大包装。SKU少,价格带窄,既节约了顾客挑选比价的时间,也便于库存管理,再加上大规模采购可以压缩进货价,最后让消费者以更低的价格买到更多。

  04

  真正无理由退货的服务模式

  为了检验每一个精选出的商品是否让会员满意,Costco的退货服务到了变态的程度。Costco跟消费者约定,除了电子产品、数码产品需要在购买后90天内进行退换外,其它商品没有退货期限。顾客在买完单后,随时都可以拿着商品去到门店无理由退换,而且不需要提供购物收据。

  05

  限定毛利率的定价模式

  独特的赢利模式导致了独特的定价模式。Costco采取的是限定毛利率的定价模式,它对商品销售毛利率限定有两条硬性规定:第一,所有商品的毛利率不超过14%,一旦高过这个数字,则需要汇报CEO,再经董事会批准;第二,面对外部供应商,一旦别的地方比Costco的价格还低,则它的商品将永远不会再出现Costco的货架上。

  06

  严控成本费用的运营模式

  在极低毛利率的运营环境下,Costco全方位严控成本费用。在选品上,一方面,精选SKU节省了预订、追踪和展示的成本,降低了平均库存成本;另一方面,每个品类较少选择往往代表着足够大的订单量和更少的品牌竞争,更利于Costco与供应商的议价。

  在人工费用上,因精简SKU的深库存运营策略,Costco门店所需人员相对较少;在租金费用上,Costco店址大多设在郊区,坚持核心物业自有,以此锁定租金费用;在物流成本上,Costco门店承担了部分仓储功能,其配送中心高效运转,以此控制物流费用。

  写在最后:线上有阿里88会员、亚马逊会员的经典案例,线下有Costco和孩子王会员模式的成功,似乎都使得会员制充满了无尽的可能。当流量红利消失,新用户不会出现爆炸性增长时,母婴零售企业能做的就是切换经营思路,把注意力放在如何更高效的留存老用户上,尽力挖掘自己的会员矿。

  部分内容来源:零售与连锁经营、新母婴店

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